Влияние пандемии на бизнес-процессы сложно недооценить. Новостной фон всегда был важен для состояния рынка, сейчас его значение существенно выросло. Как управлять бизнесом во время планетарного кризиса, грамотно работать с информационными потоками и реагировать на них, какие практики антикризисного управления стоит задействовать рассказывает гендиректор RusCa Group Counsalting RusCa Consulting LLC, член московского отделения «Деловой России» Алексей Улитенко.

Кризис Covid-19 сейчас находится на пике своего развития, и системы общественного здравоохранения должны действовать решительно, чтобы зафиксировать рост новых мировых эпицентров.

Очевидно, что основной упор в мире делается и должен быть сделан на сдерживание и смягчение самой болезни. Но экономические последствия все же будут значительны, и многие компании понимают, что новая бизнес реальность уже не будет прежней даже после того, как мы оставим эту эпидемию позади. Непредвиденные риски будут обнаруживаться в каждом свежем выпуске новостей и полную картину вы скорее всего увидите только в ретроспективе.

Тем не менее, с учетом очень разных степеней готовности в разных компаниях, дальнейшего потенциала развития и факторов лучшей подготовленности или «жировой прослойки» к текущему и будущим кризисам, стоит попытаться извлечь то, что мы знаем уже сейчас. Основываясь на собственном постоянном анализе и поддержке наших клиентов по всему миру, мы выделили для себя ряд факторов, позволяющих реагировать на разворачивающиеся события максимально быстро, с минимальными рисками для областей бизнеса. 

1) «Опасность» свежих новостей

Новостные компании часто сосредотачиваются на том, что является новым, а не на общей картине, и почти всегда не делают различий между неопровержимыми фактами и откровенной «желтухой». Когда вы анализируете последние новости, критически подумайте об источнике информации и всей картинке в целом, прежде чем действовать в соответствии с ней.

2) Очень осторожно используйте экспертные мнения и прогнозы.

Эксперты в области эпидемиологии, вирусологии, общественного здравоохранения, логистики и других дисциплин необходимы для интерпретации сложной и изменчивой информации. Но очевидно, что мнения экспертов расходятся по таким критическим вопросам, как оптимальная политика сдерживания и экономическое воздействие, и полезно обратиться к нескольким источникам. Каждая эпидемия непредсказуема и уникальна, а любое мнение эксперта гипертрофировано его собственным жизненным или профессиональным опытом.  

3) Информация должна быть свежей

События разворачиваются с поразительной скоростью, и картина меняется ежедневно. Совсем недавно за пределами Китая возник ряд новых быстрорастущих эпицентров инфекции, что сигнализирует о новой фазе и потенциально требует новых стратегий, поскольку становится понятно, что план рассчитанный на вчера уже нерабочий сегодня. 

4) Не думайте, что информация создает информированность.

В нашем связанном мире сотрудники компаний имеют прямой доступ ко многим источникам информации. Менеджеры могут сделать вывод о том, что поскольку вся доступная информация одинакова, то и выводы будут сделаны одинаковые. Но неправильная интерпретация фактов, способна привести к возникновению в компании домыслов и слухов, иррационально воздействующих на коллектив изнутри, затрудняя управление в и без того сложное время.

5) Постоянно анализируйте свое понимание происходящего

Анализ ситуации в целом и план по ее решению, когда-то запечатленный на бумаге, сам по себе может стать источником инерции. Китайская пословица напоминает нам, что великие генералы должны давать команды утром, а менять их вечером.  Пусть в Вашем плане появится пометка – «одобрено в текущий период времени». Это поможет вашим менеджерам чувствовать себя более раскрепощенно при принятии решений.

6) Убедитесь, что ваш план работы в условиях кризиса сбалансирован по следующим шести параметрам:

Коммуникации: Обязательно сообщайте о планах компании быстро, четко и в достаточном обьеме. 
Потребности персонала: ограничения на поездки и совещания вызовут потребности работников в доступе к образованию, медицинскому обслуживанию, ежедневному обеспечению и тому подобному. 

Поездки. Убедитесь, что ваша новая travel policy ясна с точки зрения того, куда сотрудники могут ездить, по каким причинам, какие разрешения требуются и когда политика будет пересмотрена.
Удаленная работа: четко определите свои политики — где они применяются, как они будут работать и как и когда они будут отчитываться. 

Стабилизация цепочки поставок. Попытайтесь стабилизировать цепочки поставок, используя резервные запасы, альтернативные источники и работая с поставщиками для устранения узких мест. 

Бизнес аналитика. Вероятно, что кризис создаст непредсказуемые события. Создайте и внедрите новую краткосрочную отчетность, чтобы вы могли понять, как и что влияет на ваш бизнес, где требуется дополнительные ресурсы и как быстро восстанавливается работа. 

7) Используйте принципы устойчивости при разработке планов.

Ключевой целью в управлении динамическими и непредсказуемыми проблемами является устойчивость — способность выживать и процветать благодаря непредсказуемым, изменяющимся и потенциально неблагоприятным событиям.

Резервирование: доступ к дополнительным производственным мощностям может помочь сгладить колебания цепочки поставок. 

Разнообразие. Наличие нескольких подходов к выполнению может быть менее эффективным, но более гибким и устойчивым в кризисных ситуациях. 

Модульность: высокоинтегрированные системы могут быть эффективными, но они уязвимы к лавинному воздействию или даже к полному краху системы при нарушении одного или нескольких параметров. Напротив, модульная система, в которой фабрики, организационные единицы или источники поставок могут комбинироваться различными способами, обеспечивает большую устойчивость. 

Развиваемость: системы могут быть построены для оптимизации и максимальной эффективности, или они могут быть построены для развития — постоянного улучшения в свете новых возможностей, проблем или информации. Нет точного правильного ответа, и любой предопределенный ответ может быть неправильным или устареть со временем. 

Благоразумие: мы не можем предсказать ход событий или их влияние на Covid-19, но мы можем представить вероятные сценарии и проверить их жизнеспособность. Было бы целесообразно, чтобы компании по-новому взглянули на сценарии наихудшего случая и разработали стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.

Внедрение: компании являются заинтересованными сторонами в более широких промышленных, экономических и социальных системах, которые также находятся под большим стрессом. Те, кто не будет рассматривать свои цепочки поставок или экосистемы в целом, будут иметь ограниченное влияние. 

8) Готовьтесь сейчас.

Covid-19  — это не однодневка. Мы должны ожидать новых вводных в нынешней эпидемии и практически с 100% вероятности новых эпидемий в будущем. Наше исследование эффективности организационных мер реагирования на динамические кризисы показывает, что существует по крайней мере, одна переменная, которая наиболее предсказуема как фактор возможного успеха — готовность. Подготовка к следующему кризису (или к следующей фазе текущего кризиса) сейчас, гораздо эффективнее, чем запоздалая, пусть даже более мощная реакция, а тот момент, когда кризис действительно наступит. 

9) Быть морально и интеллектуально готовым уже недостаточно.

Многие компании используют сценарии для создания интеллектуальной готовности к неожиданным ситуациям. Однако одной лишь интеллектуальной готовности недостаточно. Что-то может быть хорошо понято, но не отрепетировано как способность. Поэтому в идеале сценарии должны поддерживаться постоянными реальными кейсами, чтобы имитировать и учиться в условиях реального стресса. Может быть стоит обратится к консультантам?

10) Проведите работу над ошибками.

Когда кризис утихнет, не стоит просто возвращаться к рутине. Вместо того чтобы с облегчением вздохнуть и возвратиться к day to day operations, стоит сосредоточится на анализе работы компании в этот период. Анализируйте свои действия в разные периоды. Быстро развивающиеся ситуации обнажают существующие организационные недостатки, такие как неспособность принимать трудные решения или чрезмерный уклон к консенсусу, что создает возможности для улучшения.

Мы уже точно знаем, что кризис Covid-19 существенно изменит наш бизнес и общество. Например, это может стать стимулом для таких областей, как онлайн-покупки, онлайн-образование и инвестиции в здравоохранение, телемедицину в частности. Это также точно изменит то, как компании формируют свои цепочки поставок и усилит тенденцию диверсификации и дублирования каналов снабжен. 

После того, как кризис закончится компании должны рассмотреть, как они проживали этот период, что они сделали правильно и неправильно и чему они научились, чтобы лучше подготовится к следующему испытанию. ...Ну если только, кризис не «убьет их».

Улитенко Алексей Юрьевич
Генеральный директор RusCa Group Counsalting RusCa Consulting LLC (Российский партнер The Burnie Group – Канада — консультирование компаний по вопросам развития бизнеса, финансам и маркетингу). Член Московского отделения АНО «Деловая Россия». Профессиональный независимый директор. Консультант органов исполнительной власти по вопросам антикризисного управления предприятиями. 

С использованием материалов HBR.